Westfälische Wilhelms-Universität
Münster
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Psychologisches Institut II - Allgemeine und Angewandte Psychologie Fliednerstraße 21 48149 Münster Geschäftsführender Direktor: Prof. Dr. Markus Lappe |
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Forschungsschwerpunkte 2001 - 2002 Fachbereich 07 - Psychologie und Sportwissenschaft
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Management-Entwicklung in Deutschland: die Coaching-Methode
Die Aus-
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Weiterbildung von Fach- und Führungskräften ist für jedes
erfolgreich agierendes
Unternehmen essentiell. Deswegen überrascht die sehr geringe Anzahl an
Evaluationsstudien, die im
Sinne von Qualitätssicherung die Erfolge, die eine bestimmte
Personalentwicklungsmaßnahme
erzielt, differenziert dokumentiert (Gist, 1989). Erst in den letzten Jahren ist ein Trend zu
mehr Forschung
in diesem Bereich zu erkennen (Campbell & Kuncel, 2001).
Ford & Weissbein (1997) merken in ihrer Kritik bisheriger
Evaluationspraxis an, dass es zu
wenig Studien über die Wirksamkeit von bestimmten Management-Trainings gibt.
Insbesondere wird
vermisst, dass keine Zusammenhänge zwischen der methodischen und inhaltlichen
Konzeptionierung von
bestimmten Management-Trainings und ihren Auswirkungen auf verschiedene
Leistungskriterien gibt. Die
vorliegende Untersuchung versucht einen Ansatz zur Schließung dieser Lücke zu
liefern. In
Kooperation mit einem deutschem Institut, das Management-Trainings anbietet, werden
Seminare evaluiert, die
mit einer speziellen Coaching-Methoden arbeiten. Das Kollegiale Teamcoaching (KTC) ist eine
Coachingmethode, die das Ergebnis mehrjähriger Praxis von Unternehmensberatern und
Psychologen ist.
Sie arbeitet auf vier Ebenen (im Sinne des Nachrichtenquadrats nach Schulz von Thun et
al., 2000)
konkret an je einer Problemstellung, die ein Seminarteilnehmer (Manager) mit ins Seminar
bringt.
Das KTC ist 1. handlungsorientiert, da es Problemlösemodelle mit in
den Seminarprozess
einbezieht. Es nutzt 2. kommunikationsorientiert psychologische Interaktionstheorien
(u. a. TZI).
Auf der 3. emotionalen Ebene arbeitet es mit Analogien und Assoziationen, um
Übertragungen
und Spiegelungen sichtbar zu machen. Auf der vierten und letzten, reflektiven Ebene werden
u. a. das
Doppelschlaufenmodell nach Argyris (1998) für Prozessanalysen verwendet
(Rowold & Schley, 2002). Kernpunkt des KTC ist die ständige Interaktion
von
Persönlichkeit (u. a. Führungsstil) und System (z. B. Konflikten mit
Mitarbeitern).
Das Problempotential wird im Rahmen der KTC-Veranstaltungen im Team, das heißt
kollegial, bearbeitet.
Da ein Seminar aus Sicht des jeweiligen Seminarteilnehmern aus peers besteht, aus Experten,
coachen sich die
Teilnehmer unter Anleitung eines erfahrenen Moderators selbst. Im Team entwickeln sich somit
neue
Wahrnehmungen des Problems, neue Interventionsmöglichkeiten und neue
Zieldefinitionen.
Das KTC basiert - wie die meisten anderen
Trainingsansätze im
Managementbereich - auf der Annahme, dass der Führungsstil eines
Managers
maßgeblich für dieArbeitsleistung verantwortlich ist. Der Grundgedanke wurde in
zahlreichen
Studien bestätigt (Hater & Bass, 1988; Seltzer & Bass, 1990).
Zur Messung des Führungsstils wird der Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ,
Bass & Avolio, 2000) verwendet. Der MLQ wurde insgesamt in über
75 Untersuchungen eingesetzt (Lowe & Kroeck, 1995) und belegte den
positiven
Zusammenhang zwischen einer bestimmten Art des Führungsstils (transformationale
Führung) und
Arbeitsleistung.
Transformationale Führung zeichnet sich durch inspirierende
Motivation, die u. a. auf
Charisma beruht, aus. Der Manager kommuniziert den Mitarbeitern eine Vision und optimiert
dadurch
Optimismus, Teamgeist und Enthusiasmus. Neue Ideen werden aktiv für immer
weiterführende
Verbesserungen gesucht und umgesetzt. Im Gegensatz dazu setzt der transaktionale Manager
lediglich auf ein
System von Belohnung nach Leistung. Neuerungen werden nicht positiv verstärkt,
funktioniert eine
Vorgehensweise einmal, wird sie unreflektiert weiterverfolgt. Eine Konsolidierung des status
quo wird
angestrebt.
In der vorliegenden Untersuchung soll der MLQ nicht nur einmal zur Messung
des Führungsstil
eingesetzt werden (vgl. Geyer & Steyrer, 1998). Da das Coaching
auch das
Führungsstilverhalten zu verbessern sucht, wird dieses vor- und nach dem Training
mit erhoben,
um Veränderungen aufzuzeigen. Im Rahmen des KTC wird eine Nutzung aller
Ressourcen des Managers
angestrebt, die aus der Sicht des Managers in einer für ihn optimalen und
verträglichen Art und
Weiseangemessen eingesetzt werden, um Erfolg zu erzielen. Dies lässt auf einen
transformationalen
Führungsstil schließen: Der Manager erkennt durch das Coaching mehr von seinen
Ressourcen und
Potentialen und lernt, diese effektiver einzusetzen. Kehr et al. (1999) fanden, dass Manager mit
transformationalem Führungsstil mehr leisten können, da sie ihre Ressourcen
sinnvoller einsetzten
und sich nicht verausgaben. Verantwortlich dafür ist die Anerkennung der eigenen
Bedürfnisse
des Managers. Dadurch werden die Ressourcen des Managers besser genutzt und es steht mehr
Kraft für
die eigentliche Arbeit zur Verfügung. Anders bei den transaktionalen Managern: Sie
versuchten, durch
ein rigides System von (Selbst-) Kontrolle Führung zu erzwingen. Wichtige
Ressourcen wie
z. B. positive Emotionen gehen dadurch verloren, so dass langfristig eine
Leistungsverminderung
resultiert (Kehr et al., 1999).
Der MLQ wird für das Projekt ins deutsche übersetzt. Ein Ziel
des Projektes ist die
Überprüfung der testheoretischen Gütekriterien der Übersetzung. Um
zusätzlich ein wirtschaftlich gesehen relevanteres Maß für den Erfolg des
Trainings zu
haben, wird die Arbeitsleistung erhoben, wobei postuliert wird, dass diese zunimmt. Dabei soll
es zum einen
darum gehen, dass die allgemeine Arbeitsleistung gemessen wird (Conway, 1999), die
für alle
Arbeitsbereiche des Manager gilt. Da jedoch der Manager mit einem bestimmten Problem in das
KTC kommt,
und dieses Problem bearbeitet wird (Baumgartel et al., 1976/77) soll dieses
zum anderen
auch zusätzlich gezielt abgefragt werden. Zu diesen Zwecken werden zwei neue
Fragebögen
entwickelt (vgl. Baumgartel et al., 1984), die in der Studie mehrfach
eingesetzt
werden (Desing mit Messwiederholung).
Der postulierte Zusammenhang zwischen Führungsstil einerseits sowie
allgemeiner und
problembezogener Arbeitsleistung andererseits wird im Rahmen eines einjährigen
Manager-Programms
überprüft. Die Ergebnisse lassen Fortschritte sowohl im Bereich "Evaluation von
Führungskräftetrainings" (Gist, 1989) als auch im Bereich "Wirkung von
Coachings"
(Sarges, 1995) erwarten.
Beteiligter Wissenschaftler: Veröffentlichungen: |
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