DIE ZEIT


49/2003

management

„Das härteste Jobinterview der Welt“

Amerikanische Unternehmen lassen Manager bei den Marines trainieren

Von Thomas Fischermann

Der massige Soldat ist am Ende seiner Kräfte, ein letztes Mal versucht er den Klimmzug zwischen zwei Eisenholmen. Sein Mund ist aufgerissen, das Gesicht von der Anstrengung verzerrt. „Ich liebe dieses Plakat“, sagt Colonel Smith, und das hätte man sich fast denken können. Er hat sich das Rekrutierungsposter quer vor seinen massigen Schreibtisch geheftet, und es ist so ziemlich der einzige Zierrat in dem spärlich möblierten Büro. Außer zwei Flaggen an der Wand und einer Verfassung der Vereinigten Staaten auf der Tischplatte. „Rekruten müssen leiden“, fügt Colonel Smith dann noch hinzu, macht eine Kunstpause und sagt: „Dann lernen sie was.“"SCHMERZ ist Schwäche, die den Körper verlässt": Werbeplakat der US Marines© www.marines.com

Die Macho-Sprüche sind berufsbedingt. Smith leitet die Officer Candidates School (OCS) der U. S. Marines in Quantico im Bundesstaat Virginia. Auf diesem Gelände wählt die härteste Kampftruppe der Vereinigten Staaten aus, wer ihre Soldaten künftig befehligt und in den Krieg schickt. Smith macht das gründlich: Das sechswöchige Martyrium besteht aus Parcoursläufen („Der Kreuzweg“), Märschen, Maschinengewehrfeuer und Überlebenstraining im Schlamm, aus Gebrüll und Führungsseminaren unter Schlafentzug. Ein Drittel der Bewerber schickt Smith wieder nach Hause, oder sie gehen von selbst. „Es ist das härteste Jobinterview der Welt“, sagt er.

Trotzdem bekommt der Colonel immer häufiger Besuch von Leuten, die eigentlich einen geruhsameren Alltag gewohnt sind: Unternehmensberatern und Bankiers von der Wall Street, Assistenten von Politikern im US-Kongress, Personalberatern und Betriebswirtschaftsstudenten. „Wir sind gastfreundlich“, sagt Smith. „Wir geben ihnen einen kleinen Geschmack vom Leben eines Elitesoldaten.“

Wohl wahr. Wer von seinem Chef oder Professor zu den Marines geschickt wird, der lernt formvollendet Strammstehen, Bettenmachen („10 Minuten, oder Sie schlafen auf dem Fußboden“) und antwortet bald auf jede Frage mit einem ergebenen: „Yes, Sir!“ Wozu das alles? „Es fördert die Fähigkeit, eine Aufgabe auch unter viel Druck zu erledigen“, sagt Michael Useem, ein Professor an der nahe gelegenen Wharton Business School in Philadelphia. Zweimal im Jahr lässt er seine Studenten auf der Marines´ Base antreten. „Man lernt, dass man unter Belastung die besseren Entscheidungen in einem Team trifft.“

Es mag eine ruppige Didaktik sein, aber in den Vereinigten Staaten ist das Strammstehen inzwischen zum Trend in der Managementlehre avanciert. Schon immer haben sich Unternehmensführer auch für Lehren vom Schlachtfeld interessiert, und so mancher Konzernkapitän hat seinen Clausewitz studiert. Doch in diesem Jahr ist das Interesse offenbar besonders groß.

Unternehmensberater verkaufen Bücher mit Titeln wie Geschäftsführung nach Art der Marines, Corps Business oder Führungslehren der Navy Seals – Schlachterprobte Strategien für erfolgreiche Organisationen. In betriebswirtschaftlichen Seminaren an Universitäten und Colleges studieren sie die Methoden von Amerikas Elitetruppen mit wachsender Begeisterung. Soldaten als Vorbilder? „Die nächste Welle von Managementideen wird sich an den Lehren von der Front ausrichten – wo es um Leben und Tod geht“, meint der Unternehmensberater Rick Sidorowicz.

Militärisches ist nicht nur in, es ist zudem noch ein lukratives Geschäft. Der ehemalige Toptrainer der Marines in Quantico, Robert Lee, hat sich vor ein paar Monaten ganz aus dem Corps zurückgezogen und eine Unternehmensberatungsfirma namens Uncommon Leadership gegründet. Jetzt hält er Seminare auf einem ausgemusterten Flugzeugträger („um den richtigen Kontext herzustellen“), baut in New Jersey an einem Schlamm- und Kletterparcours für Topmanager und zählt große Namen von Novartis bis Deloitte Touche Tohmatsu zu seinen Kunden. „Es ist nicht so, dass wir hier alle in Uniform in den Seminaren sitzen“, berichtet Michael Wheeler, Regionaldirektor bei der Finanzgruppe First Command und einer der ersten Kunden Lees. „Unsere Leute lernen in diesen Seminaren zum Beispiel, wie man richtig mit Menschen umgeht.“

Lernen, wie man mit Menschen umgeht? Ausgerechnet von den Militärs mit ihrem ruppigen Ton und ihren straffen Hierarchien? „Marines werden geschmiedet – Schlag für Schlag“, meint dazu der amerikanische General Charles C. Krulak. „Sie wollen Teamarbeit? Können Sie haben“, findet der OCS-Chef Smith. „Tragen Sie mit 15 Mann einen Baumstamm durch den Wald!“ Doch Professor Useem von der Wharton School stört sich nicht an solchen Sprüchen. „Das Bild täuscht“, sagt er. „Ein guter Chef kann nicht einfach Anweisungen geben, sondern er muss überzeugen, damit wirklich etwas geschieht – das gilt im Militär genauso wie im Business.“

Mancher Unternehmensberater, der in diesen Tagen die Methoden der Militärs empfiehlt, sieht hinter den Drillroutinen denn auch einen ganz anderen Zweck als das Training der Belastungsfähigkeit. „Vor allem geht es um die Motivation, das Zusammengehörigkeitsgefühl“, sagt der Autor und Berater Jon R. Katzenbach – das Robben im Schlamm als gemeinsame Erfahrung, als Gruppentherapie, als Initiationsritual. Bei den amerikanischen Marines dauert das Einführungstraining monatelang, und selbst die zwölfwöchige Grundausbildung in den berüchtigten boot camps konzentriert sich auf eine Vermittlung der „Grundwerte“ der Organisation. „Ehre, Mut und Opferbereitschaft“ will der OCS-Chef Smith seinen Kandidaten einbläuen. Und Solidarität. „Wenn ein U. S. Marine außer Puste gerät, müssen die Kameraden sein Gewehr weitertragen.“

Die Frage ist nur, wie man solche Soldatenehre in die Welt der Unternehmen übersetzt. „Wenn die Mitarbeiter ihre ganze Leistungsfähigkeit hinter eine Firma oder eine Organisation stellen sollen, dann müssen sie stolz auf die gemeinsame Sache sein – das hilft viel mehr als finanzielle Anreize“, meint Katzenbach. Und immerhin: Als die Unternehmensberatung McKinsey vor ein paar Jahren die „emotionale Mitarbeiterbindung“ in großen amerikanischen Konzernen und Organisationen untersuchte, landete das Marine Corps auf Platz eins. „Gerade einem Unternehmen in der Krise“, so Katzenbach weiter, „würde ich empfehlen, es den Militärs gleichzutun und in den Stolz ihrer Mitarbeiter zu investieren.“ Seinen Kunden rät er, Schlüsselpersonal im Betrieb als so genannte Motivationsbeauftragte abzustellen, als pride builders. „Die gehen durchs Unternehmen und erzählen den Leuten: Wir schaffen das! Zeigt den Arschlöchern da draußen, dass wir es doch können!“

Robert Lee von Uncommon Leadership empfiehlt Managern unterdessen, viel mehr Zeit auf die Einweisung und Fortbildung ihres Personals zu verwenden. „Im Militär können Sie keinen Headhunter anrufen und sich neue Soldaten bestellen“, sagt er. „Sie müssen mit denen arbeiten, die sie haben – und Sie müssen sie von Beginn an motivieren.“ Dabei, meint der Berater, könne man eine gute Organisation daran erkennen, wie sie mit neuen Angestellten umgehe. „Bekommen Sie eine Tour durch den Betrieb, einen Parkplatz, Märkchen für die Kantine? Viele Firmen denken über so was nicht mal nach und entfremden ihre Mitarbeiter von Beginn an.“

Im Notfall muss jeder ran

Der Autor David Freedman, der in seinem Buch Corps Business eingehend die Führungsmethoden der U. S. Marines offen legt, geht sogar noch weiter: Er würde vielen Unternehmen am liebsten gleich die kompletten Management- und Hierarchiestrukturen der Marines ans Herz legen. „Die Marines haben sich darauf spezialisiert, unter chaotischen, veränderlichen Bedingungen zu arbeiten“, sagt Freedman. „Das klingt für viele Manager nach einem vertrauten Szenario.“ Insgesamt 30 „Prinzipien“ der Marines hat er herausgearbeitet. Vom „Lernen durch Führung“ – jede Abteilung wird von einem ranghöheren jungen Leutnant und von einem erfahrenen Soldaten geleitet – bis zur schrittweisen Planung von Strukturveränderungen (damit alle Einheiten stets kampffähig sind, obwohl sie gerade umgebaut werden). Von der ständigen Rotation der Zuständigkeiten bis zur „Führung bei Bedarf“: Jeder einzelne Soldat lernt, im Notfall die Leitung eines „Feuerteams“ an sich zu ziehen und nicht erst auf die Anweisungen von Vorgesetzten zu warten. Das schafft reaktionsschnelle Einheiten und flexible Organisationen.

Einige amerikanische Unternehmen sind in den vergangenen Jahren sogar noch weiter gegangen und haben – wie etwa General Electric – einen Teil ihrer Führungsetagen gleich mit Soldaten besetzt. Als die Universität von Pennsylvania kürzlich einen neuen Geschäftsführer suchte, heuerte sie den General Clifford L. Stanley an. „Ich hatte damals Angebote aus der Privatwirtschaft im ganzen Land“, sagt Stanley. „Soldaten als Chefs sind im Augenblick unheimlich gefragt.“ Mit Erfolg? Bei den Marines erzählt man mit Stolz von dem Ex-Marine Fred Smith, der den Paketdienst Federal Express zu einem Weltkonzern gemacht hat.

Fehler verzeiht man nur Managern

Möglich allerdings, dass FedEx eine Ausnahme ist – und sein Erfolg mehr mit dem Markt als mit den Marines zu tun hat. „Einige übertreiben es“, konstatiert selbst der Autor Freedman. Ein ehemaliger Marines-Offizier, der eine Personalberatungsfirma in Chicago leitet, hat seine Hauptabteilungen „Aufklärung“, „Operation“ und „Logistik“ getauft, aber wesentlich besser wurden die Geschäftsergebnisse deshalb nicht. Und bei einer Textilkette kündigten etliche Manager, als der Chef „Motivationsfilme“ vorführen ließ, die Artillerieangriffe und massenweise verwundete Soldaten zeigten. Selbst in Zeiten von Terror und Krieg, so will es scheinen, stößt auch in Amerika Kriegerisches mitunter an seine Grenzen. Mit gutem Grund. „Irgendwie ist es doch etwas anderes – die Führung einer Chefetage und die einer militärischen Einheit“, sagt Colonel Smith zum Abschied. „Im Business können Sie sich Fehler leisten. Wenn Sie das bei uns tun, ist das Risiko höher.“